Jag blir ju ofta inlånad till arbetsplatser med organisatoriska problem. Det dröjer vanligen länge innan man tar hjälp utifrån – och då har det ofta gått alldeles för långt. Problemen har nystats in i varandra och sakfrågor har växt och dessutom ofta blivit personproblem. Problemen har blivit komplexa och då finns inte längre enkla lösningar – även lösningarna blir komplexa.
På samma sätt som med surdegar i bagerivärlden, när man väl ”satt en surdeg” så behövs det rätt så lite för att en organisatorisk surdeg ska växa sig större. Med en eller flera kraftfulla ingredienser i degen som t ex otydliga och motstridiga styrprinciper, vingklippta chefer, konstant överbelastning, lydnadskultur, brist på kund/omvärldsfokus så får surdegen liksom ett eget liv och växer i det tysta. Har ett problem funnits en längre tid, så behövs det rejäla omtag för att arbetsplatsen ska bli sund igen.
Något av det viktigaste jag kan göra är att skapa en dialog på arbetsplatsen. Vad tänker och tycker medarbetarna själva om vad som behöver bli bättre? Vad funkar, vad funkar inte? Hur nöjda är kunderna, dvs hur upplevs kvaliteten? Det finns alltid en guldgruva att hämta i en dialog med medarbetarna. Jag skulle säga att 80-90% av medarbetare på en arbetsplats har stora insikter och vet vad som behöver förändras för att saker ska bli bättre. Sen har man som medarbetare inte alltid verktygen för att få förändring att ske och inte heller mandatet att initiera och driva förändring. Men som underlag för ett förändringsarbete är det essentiellt att inhämta kunskapen hos medarbetarna.
I den dialogen finns också möjlighet att samtala om den enskildes/ olika gruppers upplevelser av problemet.
Ofta möter jag en stukad yrkesstolthet och självkänsla hos inblandade medarbetare. Att inte bli lyssnad på och inte känna sig respekterad som medarbetare är illa i alla verksamheter. Men när det dessutom gäller kunskapsarbetare (mitt vanligaste uppdrag är i komplexa verksamheter) som inte får erkänsla, återkoppling och stöd blir det dessutom kvickt förödande för verksamheten.
Kvalitet i en komplex verksamhet skapas löpande av kunskapsarbetaren och oftast i interaktionen mellan kollegorna – i sökandet efter de bästa lösningarna för uppdraget man är satt att hantera. Att få leverera det bästa svaret eller lösningen eller produkten är förmodligen den mest tillfredsställande komponenten av arbete för de flesta av oss. Man vill göra skillnad, känna att arbetet är meningsfullt för andra och känna att man kan hjälpa kunden/ klienten på allra bästa sätt- och att man har fått använda sin kompetens för att skapa de bästa lösningarna. När handlingsutrymmet inte finns att vara ”sitt bästa jag” på jobbet så försvinner vitaliteten i en verksamhet och kvaliteten sänks snabbt.
När det här händer blir vi lite av ”slocknade lågor”. Den kreativa processen i ett kunskapsarbete blir inte längre kreativ och skapande utan man upprätthåller mer än att man skapar. Man använder det man redan kan och söker inte efter det som är ännu bättre. Ett klippt handlingsutrymme är förödande för kvalitet och resultat.
En dialog ger möjlighet att återupprätta inblandade medarbetares yrkesstolthet bara genom att låta viktiga saker få sägas och sen lyssna på riktigt – dvs ta det förmedlade på allvar. Inte allt för sällan (tyvärr) blir vuxna människor behandlade med bristande respekt för yrkeskompetens, omdöme och erfarenhet.
Den öppna dialogen skapar i sig själv en möjlighet till förändring på en arbetsplats. Att sen dra slutsatser utifrån det förmedlade och i handling och nya beteenden skapa förutsättningar framåt är nästa viktiga steg.
Att notera dock: att bli respekterad och hörd som medarbetare betyder inte att man behöver få sin vilja igenom. Det handlar om att skapa ett förhållningssätt till varandra på en arbetsplats där vi respekterar varandras kompetens, bidrag och synsätt. Blanda bara inte ihop det med att ”alla ska bestämma” – för det är inte alls samma sak.
Jag tror att här finns ett missförstånd som ställer till det många gånger – det finns chefer som är rädda att lyfta på locket för dialog för att det sen kräver att man som chef måste stå upp för den väg som sen väljs inklusive säga nej till det som inte väljs. Rädsla / osäkerheter kring att skapa konflikt och konfrontation är ofta hög och det styr en del icke-konstruktiva beteenden (det får bli ett annat inlägg).
Trygga medarbetare vågar utforska och prövar lösningar tillsammans med sina kollegor. De vet att det viktigaste är leveransen och de allra flesta gör sitt allra yttersta för att det ska bli bra. Det är naturligt att göra fel när man utforskar det nya, och det är en viktig del av kvalitet att det blir fel ibland. Det är en nödvändig biprodukt av hög kvalitet. Rädsla skapar aldrig excellens och kvalitet.
Du som är chef – kom ihåg att du skapar kvalitet i verksamheten genom att ge rätt förutsättningar för dina medarbetare att göra sitt jobb. Att du väljer en aktiv dialog med dina medarbetare betyder att du respekterar allas bidrag och kunnande i helheten – det är viktigt i sig. Det betyder inte att alla ska få sin vilja igenom. De allra flesta medarbetare har inga problem med att du sen behöver väga olika perspektiv mot varandra -och ibland säga nej – för kloka avvägningar och beslut.
Du kan det här, jag lovar. Vi har det alla inom oss.
Med värme,
Mona