Att leda med öppenhet och sårbarhet

 

Jag har senaste månaderna nördat in mig på den nyare tolkningen av Maslows behovspyramid – ni vet den som vi skämtsamt idag gärna kompletterar med Wifi. (se bild) Det visar sig nämligen att Maslow inte alls skapade den där pyramiden vi lärt oss. Den visar sig vara en senare (konsult)tolkning av hans arbete. Scott Kaufman, som även är aktuell med forskningen om ”den ljusa triaden kring ledarskap” (kommer även skriva mer om det), har dammat av Maslows arbete och skapat en ny segelbåtsmodell som beskriver mänskliga behov. Segelbåten ska stämma bättre med hur Maslow faktiskt tänkte.

Den nya segelbåtsmodellen har tre beståndsdelar. Ett skrov med mänskliga basbehov av trygghet, ett segel med tillväxtbehov samt en del – bortom båten-  som handlar om att överskrida sitt ”själv”. Båtens skrov beskriver våra basbehov av trygghet-  säkerhet, tillhörande och självkänsla. Så länge basbehoven inte är tillgodosedda är det inte möjligt att expandera till de högre mänskliga behoven – de som utgör seglen på båten. Dessa mer utvecklande behov handlar om att växa, utvecklas och uppleva mening och passion i livet –  i modellen kallas de utforskande, kärlek, mening (se båt-modellen nedan).

Här skriver Kaufman om hur pandemin iscensatte läckor i skrovet på våra ”segelbåtar”. Vår känsla av trygghet försvann-  eller blev åtminstone skakad i grunden. Och han menar att så länge skrovet läcker så är det svårt att ”sätta segel” och ta sig framåt på havet. Vi dräneras mycket mer av de här läckorna än vad vindens kraft tar oss framåt.

Jag tror pekandet på pandemin sätter fingret på något viktigt med bäring på arbetsliv och organisation. Vi (även om vi i Sverige klarade oss bättre än andra länder) skakades om rejält när det gäller vår egen personliga säkerhet. Och som om inte det räckte så har vi senaste två åren fått krig och ekonomisk kris att ifrågasätta vår trygghet och säkerhet. Metaforiskt i Kaufmans/Maslows termer så läcker våra individuella ”segelbåtar” i skrovet (basbehoven).

I våra organisationer upplever vi oss sitta fast i organisatoriska system där hur vi än försöker lösa problem så gör det inte våra verksamheter bättre. Min övertygelse är att vi framåt måste leda tydligare och med öppenhet som honnörsord. Vi behöver våga visa vår sårbarhet för varandra, våga erkänna att vi inte har koll, våga erkänna att vi är otrygga, osäkra och misslyckats och att vi behöver varandra för att hitta nya arbetssätt. Det kräver personligt mod att leda på det viset. Endast med den typen av ärlighet och sårbarhet tillsammans kan vi bli trygga tillsammans och hitta vägarna framåt. Med mod och gott omdöme – och utan att hålla oss i sköldar av rutiner, processer, kontroll och protokoll – kan vi finna vägarna. 

Kaufman lyfter också att Maslow skrev om ”transcendence”. Ett tillstånd som uppstår när vi överskrider oss själva och blir mer benägna att se vår del av helheten – bortom våra egna själviska behov. Denna senare del av Maslows arbete har inte blivit så känt – i pyramidens topp finns ju endast självförverkligande av ”jaget”. Men i verkligheten skrev Maslow alltså om ett högre tillstånd bortom ”jagets” förverkligande – nämligen transcendens. Ett tillstånd av helhet och samhörighet där vi får fatt i sanningar bortom självet. Maslow menade att vi som människor strävar efter ett tillstånd där vi ser oss själva och alla andra som ett. Han beskrev alltså ett tillstånd där det mänskliga livets dualitet upphör och vi kan se oss själva i alla andra och som del av en helhet. 

Det resonemanget kan ju tyckas alldeles för filosofiskt för att kunna relatera till dagens arbetsliv och organisationer. Eller – är det så? För mig stämmer det väldigt väl in på vad vi behöver för att skapa ett nytt mer hållbart arbetsliv. Som jag ser det behöver vi i mycket högre utsträckning använda den oändliga kraften som finns i att tillsammans skapa något som är viktigt för oss alla. Vi behöver våga vara sanna om vad som hjälper våra verksamheter framåt – på riktigt- och förstå att vi kan skapa det – tillsammans. Det är endast med kraften i tillsammans som vi kan skapa ett nytt uthålligt arbetsliv.

Vi måste våga leda med gott omdöme och fokusera det som skapar värde på riktigt för de vi arbetar för – våra brukare, klienter och kunder. Och inkludera att det bästa för brukarna samtidigt innebär en god, utvecklande arbetsmiljö för medarbetare och chefer med fokus på att skapa det nya. Riskanalyser och kontroll behöver ersättas av tillit till yrkeskunnighet och nyfiket utforskande. 

I den delen skönjs även den stora potentialen i de människonära yrkena. Det meningsskapande som det innebär att få hjälpa barn, sjuka, äldre och andra i behov av råd, vård, omsorg och stöd är det vi alla kommer vilja arbeta med i framtiden – något som ger mening och djup tillfredsställelse på det transcendentala viset. Vi kommer i framtiden att uppvärdera alla de yrken som innebär att bidra till andras välmående och välfärd. 

Vi kommer att trängas kring att hjälpa de som behöver oss –  att få ge kunskap, omsorg, kärlek, omtanke och tid till varandra. Att lindra, stödja, hjälpa, finnas till för andra ger kärlek, mening och tillhörande. Det känns möjligen som en utopi idag men faktum är att det är redan idag rätt så väl beskrivet i studier att unga människor vill och prioriterar en kärna av inre mening i sina liv och arbetsliv. De yngre generationerna förstår intuitivt värdet i att få bidra till ett bättre samhälle och liv.  

Om vi tar oss tillbaka till nutiden så är det min övertygelse att vi i mycket högre utsträckning behöver våga prioritera att göra rätt saker i stället för att göra allting rätt. När vi vågar prioritera tid att göra rätt saker – tillsammans – så får vi tillgång till den kraft som innehåller vår mänskliga drivkraft för expansion. När en arbetsgrupp, ledningsgrupp eller arbetsplats på riktigt väljer att skapa det bästa utifrån en gemensam vision och önskan så lyckas vi. Vi får plötsligt tillgång till allas ledarskap, allas kreativitet och allas drivkrafter till att skapa det bästa. Och den styrkan överstiger vida alla pålagda styr- och kontrollsystem, rutiner och (av andra) beslutade handlingsplaner. 

Det är drivkraften för utveckling som tagit oss människor framåt. Vi vet innerst inne att vi är ur balans i vårt arbetsliv idag och att vi måste finna vägar till ett läge där vi styr, inte systemen – hela vägen från det dagliga ledarskapet på din arbetsplats till att det innerst inne handlar om våra barn, naturen, djuren och mänskligheten- och tillbaka till oss själva.  

Med den insikten i våra varma hjärtan och kloka huvuden så kan vi ändra vårt arbetsliv och liv i den riktning vi behöver för mer uthållighet. Dessutom, med den snabba AI-utvecklingen kommer vår förmåga till gott omdöme bli avgörande för om vi människor kommer styra systemen – eller om vi tänker låta systemen styra oss. 

Du som är chef – prioritera att göra rätt saker och skapa tid för att vara modig ledare i dialog med dina medarbetare. Jag lovar att du hittar starka positiva drivkrafter i den processen och att segelbåten får fart i vinden. 

Du kan det här, jag lovar. Vi har det alla inom oss.  

Med värme, Mona